Наведение порядка в бизнес-плане… или немного о его структуре

Короткий зимний день подходил к концу: солнце уже спряталось за деревья и ни в какую не собиралось оттуда выглядывать — разве что завтра. Утром выпал снег — пушистый и рыхлый, а сейчас небо было безоблачно чистым — если не считать серебристых облаков от пролетевших за день самолётов… Мастер сидел в большом шикарном кресле у камина, разглядывая пляшущие огоньки. Шли рождественские каникулы, когда особых дел ни у кого нет, и можно отдохнуть от суеты — например, вот так вот посидеть у камина под мерный треск огня…

Неспешный ход мыслей был прерван телефонным звонком. Ученик хотел что-то обсудить с Мастером и спрашивал, можно ли встретиться. Ну конечно же! Через час у камина сидели двое… Ученик впервые был здесь, и ему было интересна сама обстановка, которую нечасто встретишь в домах — настоящий горящий камин, два старинных кресла (очень удобные!), между ними журнальный столик со стоящими на нём туркой и элегантным кофейным сервизом…

Мастер разлил из турки дымящийся напиток по чашкам и бросил в каждую из них по кусочку сахара. Ученик, разглядывая обстановку, долго молчал, так что Мастеру пришлось заговорить первым:

— Итак, мой юный друг, что привело тебя сюда? — Мастер повернулся к Ученику и многозначительно на него посмотрел.

— Эх, даже не знаю, с чего начать… В общем, у нас на работе всё идёт не так хорошо, как хотелось бы. И я с этим ничего не поделаю. А в эти праздники у меня появилось много свободного времени, и я подумал, что если ничего не изменится, то… может быть, мне придётся искать новую работу… или открыть свой бизнес… Да, собственно, почему бы и нет? Есть у меня одна идея… Я даже расписал её… Пробовал поговорить с одним другом, которого можно было бы пригласить в этот бизнес, но он сказал, что хочет видеть бизнес-план… Я прочитал с десяток книг и, наверное, сотню статей в разных журналах, но они меня только запутали… Я примерно представляю себе, что нужно писать в бизнес-плане: описать технологию, рынок, продажи, финансовые потоки и всё такое прочее… но я не могу выстроить эти разделы в правильной логической последовательности — каждый автор книги или статьи предлагает свою собственную структуру бизнес-плана, по-своему называет его разделы… Я запутался!

— Немудрено, — сказал Мастер после недолгой паузы. — Видишь ли, бизнес-планы начали писать в Америке в годы Великой Депрессии. Тогда весь бизнес-план помещался на одной-двух страницах и представлял собой простое описание предполагаемого проекта — тем, у кого водились деньги, было нужно от чего-то отталкиваться в разговоре с теми, у кого водились идеи… Некоторые предприниматели были технарями и не умели красиво излагать свои мысли, поэтому им пришлось обращаться за помощью к всевозможным консультантам, которые со временем решили, что пора бы привести в порядок эти бизнес-планы, придать им некоторую структуру и завершенность… Постепенно, исходя из практики разработки проектов, выкристализовался перечень аспектов, которые должны быть освещены в бизнес-плане — известные тебе маркетинговый, производственный, финансовый планы и всё остальное. Но, видишь ли, проекты бывают всякие: для предприятия, оказывающего услуги, важны совершенно другие моменты, чем для производства или, скажем, банка. Кроме того, разные масштабы бизнеса предполагают разную степень проработанности планов: для дела на тысячу долларов достаточно ответить на вопросы, что и для кого ты собираешься производить, а также — почему они это будут покупать. А вот проект на сотню миллионов баксов потребует уже более серьезных изысканий, более детального описания. Ты ведь помнишь, что дьявол кроется в мелочах?

— Да, конечно! Дьявол кроется в деталях, поскольку их дьявольски много!

— Верно! Вот и получается, что все требуют один и тот же документ — бизнес-план, но при этом каждый бизнес-план пишется по своим, уникальным требованиям. Обычно такие требования определяются так называемыми пользователями бизнес-плана.

— Пользователями? Впервые слышу… А кто они?

— Это — те люди или организации, которым ты даешь ознакомиться со своим проектом. Впрочем, в организации решения тоже принимают люди, но чаще всего — обезличенно, по определенным алгоритмам, так что не имеет значения, кто именно из работников занимается твоим бизнес-планом. Для каждого пользователя принято разрабатывать свой вариант бизнес-плана.

— И много таких вариантов я должен написать?

— Давай посмотрим, — сказал Мастер с улыбкой. — Первый вариант ты как инициатор проекта должен написать для себя. В нём ты раскроешь всё как есть, со всеми аспектами бизнеса — полно и честно. В принципе, если ты реализуешь проект своими силами, на этом можно и остановиться. Если же ты привлекаешь партнёров — каждому из них будет нужен свой вариант бизнес-плана. Нужен банковский кредит — готовь ещё один вариант. Если в твоём бизнесе много работников, которым бизнес-план нужен для общего представления, куда вы движетесь, и мотивации, — пиши для них ещё один вариант. Правда, пока что тебе это не грозит, но на будущее нужно знать. Хочешь заручиться поддержкой чиновников или чтобы тебя включили в госпрограмму — готовь ещё один вариант, специально для этого…

— А почему я должен писать каждому из них отдельный вариант бизнес-плана?

— Дело в том, что не обязательно каждому пользователю знать о твоём проекте абсолютно всё — иначе ты рискуешь тем, что твой бизнес-план утечёт на сторону и будет реализован кем-то другим. Всегда нужно оставлять какие-то важные элементы реализации (их сейчас принято называть «фишками») нераскрытыми. Так что с поставщиками сырья и оборудования ты можешь детально обсуждать технологию производства, но не должен раскрывать карты, касающиеся сбыта продукции, а с торговыми посредниками ты можешь делиться особенностями твоей сбытовой стратегии, но не должен называть при этом своих поставщиков и иных партнеров. В общем, нужно быть открытым, но — благоразумным!

— Значит ли это, что я могу написать один вариант бизнес-плана, и, немного редактируя его, получить остальные варианты, или они различаются даже по своей структуре?

— Хм… Мне кажется, ты уже знаешь мой ответ на этот вопрос: и да, и нет. С одной стороны, некоторые пользователи потребуют, чтобы ты придерживался принятой ими структуры — и бизнес-план должен быть тщательно переработан для каждого из них. С другой стороны, никто ведь не запрещает использовать однажды написанный текст исходного варианта в виде заготовок при написании последующих…

Их беседу прервал телефонный звонок: Мастера поздравляли с Рождеством и Новым годом, желали — как обычно — всего и побольше и, пользуясь случаем, интересовались, что у него нового… Ученик ничего этого не слушал, а обдумывал всё, что успел узнать за это время о бизнес-планах… И всё же проблема, с которой он пришёл к Мастеру, так и не была решена. Поэтому когда Мастер положил трубку, Ученик продолжил задавать вопросы.

— Скажите, Мастер, а как быть мне, если никто не предъявляет к моему бизнес-плану своих требований? Какой структуры придерживаться? Я что, могу взять любой бизнес-план за образец?

— С одной стороны, от тебя никто не требует придерживаться того или иного стандарта, никто не заставляет расписывать те или иные разделы достаточно подробно. С другой стороны, ты сам должен стать не только разработчиком бизнес-плана, но и его заказчиком.

— То есть, структуру определяю я сам… но как мне это сделать?

— Смотри. Всё, что ты напишешь в бизнес-плане, должно со всех сторон раскрыть суть твоего проекта. В идеале, твой проект должен быть связным, как рассказ — то есть нежелательно перескакивать с места на место. Это всего лишь пожелание, но учти: в бизнес-плане, написанном несвязно, сложнее разобраться, и впечатление от него остаётся не самое хорошее… В описании твоего проекта должна прослеживаться определённая логика. Вот как думаешь, с чего должен начинаться твой бизнес-план?

Ученик немного подумал и ответил:

— Наверное, с описания сути проекта: какой бизнес я хочу открыть…

— Не совсем. Любой бизнес-план — это документ, который будут читать прежде всего другие люди. Знакомство с любой книгой, с любым документом логичнее всего начать с краткого резюме, в котором читатель найдёт ответ на вопросы: о чём здесь написано и почему я должен это прочитать. В резюме бизнес-плана нужно кратко описать суть проекта (то есть дать ответ на вопрос: «о чём здесь написано?»), после чего описать ожидаемые результаты проекта и ожидаемую форму сотрудничества с предполагаемым пользователем проекта (ответив ему таким образом на второй вопрос: «почему с этим проектом нужно ознакомиться?»).

— Да… Пожалуй, этот раздел бизнес-плана сложнее всего написать…

— Ты прав, поэтому он всегда пишется в последнюю очередь: хотя резюме и является первым разделом любого проекта, к его разработке приступают только после того, как остальные разделы проработаны. Далее следует описание инициатора проекта — это может быть один или несколько человек, которые составят своего рода стержень, костяк команды проекта. В этом разделе важно показать, как накопленный опыт, связи и знания инициаторов проекта помогут им в реализации проекта.

— Хм… В других бизнес-планах, которые я читал, встречались сведения о руководителях, их стаже работы и образовании… Это не то?

— Это не совсем то. Это как с книгами: важно не количество прочитанных книг, а количество понятых. Так и в бизнесе: важно не то, где и кем работал инициатор проекта, а его личностные качества, опыт, навыки, знания, связи — всё то, что было накоплено в предыдущих проектах или смогло проявиться… Идём дальше. После описания инициаторов проекта может идти описание рынка и потребительских сегментов.

— А почему «может быть»?

— Потому, что структура бизнес-плана, о которой мы с тобой говорим, отражает мой опыт и понимание проблемы. Другой человек, используя свой уникальный опыт, возможно, предложит другую структуру. Ты же помнишь: теория и практика бизнес-планирования развиваются, переосмысляются, совершенствуются…

— Тогда понятно…

— Итак, рынок и целевые сегменты. Пожалуй, начать можно с краткого описания рынка в целом, после чего хорошо бы выделить конкретные сегменты, в которых и будет работать предприятие, на которые будет ориентирован весь бизнес. Невозможно быть хорошим для всех: ты можешь производить товары, которые станут восприниматься как само совершенство, но они будут недоступны для потребителей с небольшим бюджетом. И наоборот: ты можешь производить «ноль-разовые» товары, которые будут ломаться после первого же применения — и найдёшь им рынок сбыта, но он также будет весьма ограничен. Сосредоточься на тех клиентах, с кем ты бы хотел работать больше всего: нарисуй портрет такого клиента, опиши его образ жизни… Прочувствуй, чего ему не хватает и как твой продукт поможет ему… Если ты не скажешь потребителю, для чего ему нужен твой товар, он навряд ли придумает это сам.

— Так, понятно… То есть я должен остановиться на отдельных сегментах и объяснить в этом разделе, почему…

— Точно! Потому, что когда ты это сделаешь, тебе будет намного легче приступать к следующему разделу — описанию продукта и той ценности, которую ты с его помощью предлагаешь.

— Это как написано в учебниках по маркетингу: «продаются не свёрла, а дырки в стенах»…

— Да. Я вижу, ты с этим разобрался. По сути, описание рыночных сегментов и предлагаемого им продукта многие относят к плану маркетинга, объединяя эти темы с вопросами построения отношений с клиентами и выстраиванием каналов товародвижения. По мне, так это получается сплошной винегрет. Я бы предложил разнести каждый в свой раздел такие вопросы маркетингового плана, как сегменты с их уникальными потребностями, предлагаемый продукт и его ценность в глазах потребителя, и наконец, выстраивание взаимодействия с потребителями (как ментального — в виде отношений, так и физического — в виде каналов товародвижения). Какой раздел ты бы поставил следующим?

— Хм… Возможно, технологию производства?

— Верно. Теперь, когда описаны потребности клиентов, которые ты собираешься удовлетворять, предлагаемая тобой ценность и выстраивание взаимодействий с клиентами, нужно описать технические стороны твоего бизнеса. Технологию производства нужно описывать в цифрах: должны быть понятны не только цепочки превращений сырья в товар, но и организационные моменты: сколько человек понадобится, как они будут работать и отдыхать, когда у них будут отпуска, и так далее. Из этого раздела должно быть видно время, которое необходимо на производство и реализацию продукции — от момента поступления сырья до момента отгрузки товара покупателю. Тогда ты сможешь плавно перейти к следующему разделу — описанию логистики ресурсов и связанных с ними расходов. К сожалению, сегодня многие разработчики бизнес-планов разделяют «физику» от «лирики», то есть физические процессы, которые имеют место в производстве и реализации продукции, отделяются от денежных потоков, порождаемых этими процессами. Спланировав объёмы расходования ресурсов на производство продукции, ты сможешь построить план закупок, учитывающий не только потребности твоего производства, но и возможности твоих поставщиков, и необходимость создания страховых запасов сырья.

— Как всё сложно! Кстати, я тоже заметил, что во многих бизнес-планах, которые я читал, «физика» с «лирикой» никак не связаны, хотя эта связь и предполагается…

— Пожалуй, технический раздел бизнес-плана самый сложный: в нём необходимо учесть очень много аспектов. А кроме того, чтобы его написать, нужно знать своё производство, что называется, изнутри. Зато разработать следующие разделы не составит труда: первым из них идёт план продаж и поступление доходов.

— Он должен органично вытекать из технологии производства и внутренней логистики (перемещения ресурсов внутри предприятия и их превращения в конечный продукт). Уф, еле выговорил… Я всё правильно понял?

— Да, вполне. После разработки плана продаж и поступления доходов самое время построить финансовый план и увязать поступления средств и их расходование. Ну, и последним разделом будут риски проекта, их минимизация и избежание.

— А этот раздел обязателен? Он присутствует только в некоторых проектах…

— Помнишь, мы с тобой разбирали SWOT-анализ Почты России? Этот анализ, насколько мне известно, далеко не все делают правильно и «по полной программе», а разработанная без него стратегия оказывается «подвешенной» и безосновательной. Если же говорить про риски проекта, то они появляются в результате реализации угроз внешней среды, проявления слабых сторон бизнеса и их дальнейшего взаимодействия. С одной стороны, анализ рисков не является строго обязательным — возможно, ещё и потому, что не каждый разработчик бизнес-плана с ним справится. С другой стороны, его наличие весьма желательно и является, если так можно выразиться, правилом хорошего тона.

— Неужели это всё? Голова идёт кругом от такого количества информации…

— Согласен, запомнить это нелегко. Но, поверь, намного сложнее было привести всё это в систему… Впрочем, работа всё ещё продолжается… А сейчас… Прошу прощения, но, кажется, мне пора идти: мы с друзьями договорились сходить в боулинг — не все каникулы же дома сидеть!

Ученик поблагодарил Мастера и стал одеваться. Угли в камине ещё тлели, но дыма давно уже не было. За окном давно уже стемнело, и только в свете уличных фонарей кружились, падая, крупные белые хлопья снега…