Тонкости SWOT-анализа… на примере Почты России

На примере Почты России — всем известной, всеми ругаемой — Ученик с Мастером разбираются с тонкостями выполнения SWOT-анализа. Мастер показывает на примере, как на основе никому не нужного перечисления сильных и слабых сторон бизнеса и таящихся во внешней среде возможностей и угроз можно выстроить обоснованную стратегию бизнеса. Эта история будет особенно полезна тем, кто до сих пор думает, как найти и открыть Своё Дело, от чего оттолкнуться: просто проведите SWOT-анализ для себя лично. А если в чём-то сомневаетесь – позовите Мастера!

Ученик возвращался с работы. Он брёл по городу в задумчивости. Сегодня в обед Большой Босс (или БоБосс, как звали его за глаза подчинённые — отчасти потому, что так короче, а отчасти потому, что тот заикался) поручил ему составить SWOT-анализ предприятия и предложить стратегию дальнейшего развития бизнеса. Понятно, что БоБосс все решения принимать будет сам, но уже завтра утром ему нужны какие-то исходные соображения, от которых можно оттолкнуться…

— SWOT-анализ не такая уж и сложная штука, — сказал Ученику его одногруппник, с которым они устроились на работу в одно и то же время, но — в разные отделы. — Ты же делал его раз пять, когда мы учились в инстике!

Пять раз! И что с того? От этой мысли Ученика бросило в жар: да, он пять раз что-то делал, но где-то внутри, интуитивно понимал (как говорится, попой чувствовал), что всё, чему его учили на маркетинге, было оторвано от реальной жизни… Как говорится, «с точки зрения теории, теория и практика — одно и то же, но на практике это далеко не так!»

И самое обидное, что времени до завтрашнего утра с каждой минутой оставалось всё меньше… Тут Ученика окликнул знакомый голос…

— Мастер, как Вы здесь оказались? Я только что думал, что мне нужна помощь…

— И сама Вселенная позаботилась об этом, правда? Какую проблему ты несёшь домой?

— По правде сказать, на работе мне дали поручение, которое я пока что не выполнил. Срок – до завтрашнего утра, но я сомневаюсь, что у меня получится что-то путное… В общем, мне нужно сделать SWOT-анализ предприятия, где я сейчас работаю… Вы мне поможете?

— И да, и нет. Анализ ты сделаешь сам, поскольку я не хочу лезть в тонкости бизнеса, куда меня не приглашали. А вот как его сделать, я тебе подскажу… Кстати, здесь неподалёку есть замечательное кафе, где варят лучший кофе в городе! Зайдём? Там наверняка найдётся один свободный столик для нас с тобой…

И действительно – в кафе нашелся свободный стол, расположенный в дальнем углу, где разговору никто не мешал… Пока ждали официанта, Мастер достал из нагрудного кармана ручку и нарисовал на бумажной салфетке квадрат, разделил его на четыре квадратика поменьше, после чего написал в каждом из них по букве: S, W, O, T.

SWOT-анализ как его представляют...
SWOT-анализ: как его представляют упрощённо…

— Что-то до боли знакомое, правда? Это – то, что переписывается из учебника в учебник… Правильно ли это? И да, и нет. Сама идея, направление мысли – правильные. А вот реализация задумки никуда не годится…

— Тогда почему же…

— Почему в большинстве учебников присутствует именно неудачная реализация? Может быть, потому, что те, кто пишет учебники, на практике никогда не применяли эту методику? Или же – применяли её интуитивно правильно, но не знали, что существует вполне работоспособный алгоритм решения этой задачи. О, а вот и наш кофе…

В этот момент подошла официантка и принесла заказ – кофе капучино и латте. Она мельком взглянула на салфетку с рисунком, но ничего не сказала… Беседа продолжилась.

— Что ты должен сделать в первую очередь для того, чтобы провести SWOT-анализ?

— Ну, наверное, для начала я должен перечислить сильные и слабые стороны предприятия, где я работаю, а также возможности и угрозы, существующие для него во внешней среде.

— Правильно. А дальше?

— Это вопрос с подвохом? Нас учили, что дальше это всё анализируется: сильные и слабые стороны сопоставляются с возможностями и угрозами, и на основе этого делаются выводы…

— И какие это выводы?

— Хм… Ну, наверное, выводы, касающиеся стратегии предприятия… Помню, нам говорили, что нужно максимально использовать свои сильные стороны и развивать их, устранять слабости, использовать имеющиеся возможности и уходить от угроз – или хотя бы снижать их влияние на бизнес, насколько это возможно…

— Браво! Идея правильная, но как ты это будешь делать на практике? Как ты будешь сопоставлять внутренние особенности бизнеса с состоянием внешней среды? На основе чего будешь строить стратегию бизнеса? Табличка, которую я только что нарисовал, не объясняет этого!

— Пожалуй, так оно и есть… Получается, я знаю, откуда должен выйти и куда прийти…

— Но у тебя нет самого важного: маршрута, по которому ты будешь продвигаться к своей цели. Давай его нарисуем…

При этих словах на стол легла вторая салфетка, и на ней появились пункты:

Алгоритм четырёх "П" SWOT-анализа
Алгоритм четырёх «П»

— Если хочешь, можешь это назвать «Алгоритмом четырёх П». Итак, давай по порядку…

— Сначала нужно перечислить все силы, слабости, возможности и угрозы, правильно?

— Да, верно. При этом ты должен не просто перечислять их, но и стараться максимально подробно расписывать суть каждого пункта. Давай разберём это на примере. Я обещал тебе, что научу делать SWOT-анализ, а это возможно только при одном условии, что ты сделаешь его самостоятельно, хотя и с моими подсказками. Бери салфетку!

Ещё одна салфетка легла на стол. И чем холоднее становился кофе, тем легче и быстрее шла работа.

— Я обещал тебе, что мы не будем учиться на примере твоей фирмы. Давай сделаем это на примере другого предприятия, с работой которого мы с тобой хорошо знакомы. Кстати, тебе пришло письмо!

Ученик бросил беглый взгляд на свой мобильник, лежавший на столе: на том еле заметно мигала маленькая зелёная лампочка.

— Ничего, это пришло письмо. Оно подождёт… На примере какого предприятия я буду учиться?

— Хм… На примере почты. Подойдёт?

Мастер улыбнулся. Пример показался ему хорошим.

— Ты уже лет тридцать видишь, как работает почтовая служба. Раньше тебе приходили письма, открытки, возможно – газеты и журналы. Сегодня корреспонденции поубавилось, поскольку многое переместилось в телефоны. Но ты всё равно время от времени приходишь на почту, чтобы отправить документы заказным письмом, получить посылку…

— Ага, а ещё на почте бабушки получают пенсию, платят за квартиру, свет, газ, телевизор и бог знает что ещё…

— Да, и даже более того: сегодня ты можешь купить на почте не только конверты или коробку для посылки, но и халаты, тапочки, стельки, носки, компакт-диски, книги, и список этих вещей, кажется, бесконечен. В общем, мы с тобой хорошо понимаем друг друга, и тебе будет легко составить бизнес-план для такого предприятия, как «Почта России».

— Для всей-всей России?

— А почему бы и нет? Так вот… Перечисли, пожалуйста, её сильные стороны.

— Сильные? Да у Почты России их нет! Про них даже анекдоты ходят, типа «Чебаркульский метеорит – это предвестник конца света 2012 года, да вот почта опоздала на полгода с доставкой…»

— На самом деле не всё так плохо. Могло бы быть ещё хуже. Ну ладно, перечисли тогда слабые стороны этого предприятия.

— Слабые? Да их просто море… В общем, так… Длинные очереди, долгое время обслуживания, получающие пенсию бабушки норовят ещё и за квартиру заплатить…

— Я понимаю, что ты не любишь стоять в очередях, но давай отбросим эмоции и попробуем систематизировать то, что мы знаем о слабостях Почты России. Длинные очереди и низкое качество обслуживания происходят от двух бед: низкого уровня мотивации (ты знаешь, какая у почтальонов зарплата? – меньше, чем пенсия у бабушек) и плохого выстраивания бизнес-процессов, которое само по себе не берется и возникает только как результат плохого понимания модели бизнеса.

— Чтобы сделать SWOT-анализ, сначала нужно построить бизнес-модель? И да, и нет?

— Ты угадал мой ответ. Да, бизнес-модель способна оказать неоценимую помощь в анализе предприятия, и для SWOT-анализа её построение желательно, но не обязательно. По сути, бизнес-модель помогает анализировать бизнес, давать корректную оценку его сторонам. Так, низкое качество может быть и слабой стороной бизнеса, и сильной — например, если ты производишь и продаешь одноразовую одежду. Но давай сейчас не будем об этом, ладно? Итак, у Почты России есть несколько слабых сторон. Во-первых, это длительная доставка. Помнишь, в новостях показывали маршрут, по которому, кажется, из Краснодара в Москву доставлялась посылка?

— Она, помнится, сделала немалый крюк, уехав в Сибирь, да?

— Как-то так. Второй слабостью Почты России является небрежность обращения с вверенными ей отправлениями. «Бережная доставка» — это не про них, по крайней мере, пока… Причина небережного отношения к грузам – опять же, в низкой мотивации сотрудников, и это – ещё одна слабая сторона. Результаты этого можно наблюдать, пожалуй, в каждом почтовом отделении: обороты по типично почтовым услугам падают, и выпадающие доходы почта стремится заменить чем-то ещё. Именно поэтому она и занимается выдачей пенсий, приёмом платежей, денежными переводами, реализацией товаров и бог знает чем ещё. Непрофильные виды деятельности только мешают отладить ключевые бизнес-процессы.

— Неужели всё так плохо?

— Ну, я бы так не сказал. У Почты России охват территории огромен! Если взять их ближайших конкурентов – а это всевозможные службы доставки – то те работают прежде всего в крупных городах и охватывают в лучшем случае половину населения страны, то есть – своих потенциальных клиентов. Охват 95% населения страны (не знаю, насколько точна эта цифра, но пусть будет так) – это серьёзная заявка! Кроме того, почта знает о нас намного больше, чем мы предполагаем. Однажды друг выслал мне журнал почтой, но когда писал адрес, отвлёкся – и получилось только «улица такая-то, дом такой-то»…

— Вы ведь, насколько я помню, живёте в квартире, а не в частном доме?

— Верно. И несмотря на это, почтальон принёс посылку именно мне, а не кому-то из двух или трёх сотен моих соседей. Там (при этих словах Мастер хитро улыбнулся и мотнул головой) знают о нас многое! И это – сильная сторона почты. Я смотрю, твоя чашка опустела? Да и моя тоже…

Они снова заказали кофе. На этот раз – с выпечкой, поскольку разговор предстоял долгий. Официантка, принимая заказ, опять покосилась на исписанные салфетки, но – промолчала… Мастер первый нарушил молчание.

— Так. Навряд ли мы найдём ещё какие-то слабые или сильные стороны у Почты России, ведь ни ты, ни я там не работали. Но даже из своего опыта мы уже что-то почерпнули для анализа. Теперь давай разберемся с возможностями и угрозами. Как ты думаешь, в чём они заключаются?

— Хм… Не вижу я никаких возможностей! Одни угрозы…

— Ты рассуждаешь, как типичный студент – видишь угрозы и не видишь возможности.

— А как видит предприниматель?

— По своему опыту общения с ними могу сказать, что предприниматели видят всё с точностью до наоборот: им легче обрисовать возможности для бизнеса, но нужно хорошенько попотеть над списком угроз!

— Насколько я понимаю, и то, и другое – плохо?

— Не так уж и плохо, но и не хорошо, конечно же. Просто и студенты, которые «пороху не нюхали», и предприниматели, которые только этим «порохом» и дышат, видят мир каждый со своей стороны. И важно показать им другие возможные «смотровые площадки». Итак… Сможешь перечислить угрозы для Почты России?

— Постараюсь… Наверное, это угроза роста затрат… угроза потери клиентов… Я в правильном направлении иду?

Мастер рассмеялся…

— Если это не угрозы, то что же тогда?

— Это – не угрозы. Это – вероятности. Да, возможно, затраты увеличатся. А может быть, они и упадут – откуда нам знать? Примерно то же самое и с клиентами…

— Ничего не понимаю…

— Смотри. Ты говоришь о неких возможных тенденциях – росте затрат и потере клиентов. Так можно дорассуждаться до глобального потепления и глобального похолодания вместе взятых! Угрозой же может считаться только событие, которое или уже развивается (например, инфляция), или может стать следствием уже имеющих место событий. Например, развитие технологий как процесс идёт давно, и угроза его для бизнеса заключается в вытеснении старого новым. Кстати, инфляция может быть угрозой, если то, что ты производишь, дорожает не так быстро, как ресурсы, которые ты используешь в производстве, если дорожает быстрее твой товар, то это – хорошая возможность! Итак, запомни правило: и угрозы, и возможности должны реально существовать к моменту проведения SWOT-анализа!

— Так… Значит, угрозами для Почты России могут быть… Ну, например, развитие служб экспресс-доставки, которые вытесняют почту с крупных рынков мегаполисов. Я правильно понял?

— Правильно.

— Плюс к этому можно добавить развитие электронной почты и электронной же коммерции… Изменяется структура спроса… Например, если 30 лет назад я писал письма и отправлял в посылках подарки своим близким, то сегодня я шлю sms и e-mail… Падение этих доходов и пытается компенсировать почта, верно?

— Ты делаешь определенные успехи! А что насчет возможностей?

— Их, пожалуй, будет немного… Крупные федеральные компании не особо стремятся в глушь, а Почта России там работает и доставляет всё что угодно – от писем до товаров из интернет-магазинов. Кроме того, интернет-торговля развивается, и более быстрые темпы развития как раз в таких отдаленных местностях… По крайней мере, мне так кажется…

— Возможно. А как думаешь, есть у Почты России что-то, что выделяет её среди прочих служб доставок, какая-то «фишка»?

— Фишка… ну, даже не знаю… Никогда на почте не видел никаких фишек… всегда клеил на конверты… марки? Почтовые марки – это «фишка»?

— Ну да, конечно! Раньше мы по почтовым маркам узнавали не только откуда пришло письмо, но и что-то особенное о той стране или даже местности! Люди даже собирали марки, и нередко с той или иной маркой у человека была связана какая-то особая история её приобретения…

— То есть возможностью для Почты России может стать выпуск большого количества разнообразных марок?

— Нет, ты делаешь ещё одну ошибку, характерную для новичка. Мы с тобой только что проговорили, что возможности и угрозы – это объективно существующие ситуации, положение вещей в этом мире. А выпуск – это уже действие. Всё, что обозначает действие – это уже элемент стратегии.

— То есть выпуск большого количества марок, которые будут интересны для коллекционеров, это уже часть стратегии? Круто!

— Возможно. Но не спеши. Прежде чем ты доберешься до стратегии, нужно выполнить второй пункт «Алгоритма четырёх П». Как он называется, помнишь?

— «Проточковать»… Это как?

Мастер развернул ещё одну салфетку и принялся на ней рисовать…

— Вот смотри. Нужно нарисовать что-то вроде таблицы. Слева будет узкий столбик с обозначениями сильных и слабых сторон бизнеса. Сверху будут короткие обозначения для возможностей и угроз, имеющихся во внешней среде.

— Их нужно подписать?

— Можно и подписать, если ты делаешь таблицу на компьютере. Но удобнее будет просто пронумеровать. Например, сильные стороны ты можешь обозначить как С1, С2, С3 и так далее. Слабые стороны – как Сл1, Сл2… Возможности и угрозы – соответственно…

— Как В1, В2, У1, У2 и так далее, правильно?

— Верно. В итоге у тебя должна получиться такая табличка (я нарисовал по два элемента каждого типа, у тебя их будет больше).

Образец таблицы для SWOT-анализа
Образец таблицы SWOT-анализа. В такой таблице нужно «проточковать» каждую сильную и слабую сторону с возможностями и угрозами, имеющими к ней отношение

— Извини, я коряво нарисовал. Ты же будешь всё делать на компьютере, верно?

— Да, конечно. Я сделаю всё в лучшем виде! Только что мне делать с этой таблицей дальше?

— Хороший вопрос! Итак, у тебя есть таблица, в которой в строках все сильные и слабые стороны, а в столбцах – возможности и угрозы. Теперь нужно их проточковать. Берёшь первую строку. В нашем примере это «С1 – Широкий охват территории», и сопоставляешь эту внутреннюю особенность бизнеса последовательно с каждой возможностью и угрозой. Например, как охват территории может быть связан (иногда лучше сказать – «взаимодействует») с высоким спросом на периферии?

— Да напрямую! Чем больше Почта России охватывает территорий, на которых проживают люди, тем больше спрос на её услуги.

— Правильно. Отметь эту связь в соответствующей ячейке таблицы плюсиком или «птичкой». Отметил? А теперь попробуй сопоставить охват территории, например, с филателией…

— Хм… Не вижу никакой связи между ними!

— Правильно. Не обязательно в каждой ячейке быть плюсику или «птичке». Важно только чтобы в каждом столбце и в каждой строке стояло хотя бы по одному значку.

— А если в какой-то строке в итоге не окажется знаков, то эту силу или слабость нужно убрать, верно?

— Ты прав, но – лишь отчасти. Действительно может возникнуть ситуация, когда к сильным или слабым сторонам бизнеса мы относим какие-то качества, которые являются нашей головной болью (если это слабости) или предметом гордости (наши особенно сильные стороны), но в рассматриваемом рыночном контексте возможностей и угроз эти качества могут быть совершенно бесполезными. В такой ситуации их можно исключить. Аналогия справедлива и для столбцов.

— Да, но если я прав только отчасти, то где-то я допустил ошибку… Интересно, где?

— Мы редко когда хорошо представляем себе возможности и угрозы, и бизнес мы тоже можем не знать «до последнего винтика». В такой ситуации наша таблица может оказаться неполной, и пустая строка будет говорить нам о том, что есть какая-то возможность или угроза (по крайней мере, одна), и мы должны её найти. Если в столбце отсутствуют плюсики, то мы плохо проанализировали предприятие и не знаем все его сильные и слабые стороны.

— То есть если я заметил, что столбец пустует, нужно найти и дописать ещё одну строку, да?

— Верно, а если пустует строка – то дописывать нужно столбец.

Таблица, нарисованная на очередной салфетке для Почты России, была частично заполнена крестиками. В итоге в ней не оказалось ни пустых строк, ни пустых столбцов.

— Что теперь делать? Как мне перейти от этой таблицы к стратегии предприятия?

— От таблицы к стратегии остался только один шаг: каждую взаимосвязь, которую ты отметил, нужно проанализировать и подробно расписать на листе бумаги. Когда ты опишешь все до последнего плюсики (ну, не сами плюсики, а что значат соответствующие им пересечения сил и слабостей с возможностями и угрозами), ты увидишь вполне ясную картину, описывающую, что нужно делать, а от каких действий лучше отказаться. На основе этого анализа уже можно построить конкретную и реальную стратегию, которая будет опираться на сильные стороны бизнеса и рыночные возможности, и в то же время не оставит без внимания его слабые стороны и угрозы.

— То есть я должен сначала расписать каждый «плюсик», что он обозначает, что за ним стоит, а после этого – обобщить ситуацию и сделать по ней выводы.

— Верно. Вот видишь, SWOT-анализ – вполне полезная техника, только нужно уметь ей пользоваться!

Прошло немало времени, прежде чем Ученик расставил все «плюсики», набросал выводы и примерную стратегию развития «Почты России». В итоге получалось весьма интересно: «Возможная стратегия представляется так: 1. Основные усилия направить на работу в регионах: расширить там перечень почтовых услуг, прекратить заниматься чем попало (либо вывести в обособленные подразделения непрофильные виды деятельности), сократить численность почтальонов, но повысить им при этом зарплату и поработать над повышением ответственности каждого сотрудника за свой участок работы. 2. Особое внимание уделить бережному обращению с доставляемыми грузами и обслуживанию клиентов, отладить все бизнес-процессы. 3. Быть внимательными к своим клиентам, изучать их. В регионах, где с интернетом напряженка, предлагать бесплатный доступ, информируя при этом людей о возможностях приобретения в интернет-магазинах товаров. Всё должно работать на увеличение потока грузов, доставляемых почтой. 4. В вопросе выпуска марок проявить разнообразие: пусть у каждого региона или даже города будут собственные марки, с рисунками, отражающими самобытность и традиции. 5. Предложить размещать на марках рекламу фирм, поздравления с важными событиями (днём свадьбы, юбилеем и тому подобными).» Мастер прочитал эти предложения, кивая головой в знак согласия, а под конец улыбнулся.

— Ну, возможно, с рекламой и поздравлениями на марках ты загнул. Хотя… Если кто-то готов отдать бешеные деньги за рекламный баннер ко дню рождения или на свадьбу, то почему бы ему не заказать и именной выпуск марок? Возможно, ты и прав… Мне кажется, Почте России стоило бы прислушаться к твоим идеям! Мне кажется, теперь ты сможешь выполнить задание директора. Я прав?

— Думаю, что да… Конечно, делать буду до самого утра, но оно того стоит.

— Как минимум ты научишься делать это самостоятельно и без моих подсказок. А сейчас мне пора идти – приезжает мой давний друг, его поезд прибудет меньше чем через час. До скорого!

— До скорого! Я обязательно позвоню завтра, расскажу, что у меня получилось и что из этого вышло!

Официантка принесла счёт и как будто мимоходом, бросив быстрый взгляд на ворох исписанных салфеток, сказала: «SWOT-анализ? Как же, помню-помню! Я его в университете проходила,» — и понесла на кухню грязную посуду…