День подходил к концу: дул лёгкий, едва заметный ветерок, над головой, на невообразимой высоте, время от времени самолёты прочерчивали свои белые полосы. Веранда кафе, на которой сидел Мастер, располагалась на улице, и он с интересом наблюдал за снующими мимо редкими прохожими. Ученика всё не было. Впрочем, как и лозаньи, заказанной Мастером…Мастер так увлекся, что даже не заметил, как на веранде появился юноша и энергичным шагом направился к его столику…
— Прошу прощения, Мастер. Я был на совещании, а потом БоБосс попросил меня задержаться, и мы с ним долго обсуждали SWOT-анализ, который я сделал.
— Надеюсь, вы сумели найти общий язык? Видишь ли, SWOT-анализ — сильная штука, и если его правильно выполнить, он помогает не только подобрать ключики к потребителю, но и к имеющимся у фирмы ресурсам, позволяет использовать их оптимально. Но проблема в том, что, проводя такой анализ, ты вторгаешься в компетенцию своего начальства относительно принятия стратегических решений. Поэтому презентовать результаты такого анализа своему начальнику нужно весьма деликатно.
— Ну, в общем-то, мы с БоБоссом побеседовали вполне конструктивно. Ему понравились мои выводы относительно имеющихся у фирмы перспектив, но мне так и не удалось убедить его в том, что от некоторых направлений нам будет лучше отказаться. Он считает, что то, чем мы занимаемся сейчас, должно остаться, если оно приносит прибыль…
— И ты с ним не согласен?
— Ну, я даже не знаю… С одной стороны, я понимаю, что фирма, занимаясь несвойственными ей делами, теряет свои ресурсы для чего-то большего. С другой стороны, я также понимаю, что БоБосс тоже в чем-то прав…
— Да уж… В незавидной ситуации ты оказался.
Их беседу прервал официант. Он принёс лазанью и принял второй заказ. Мастер о чём-то задумался… Ученик, боясь прервать повисшую в воздухе паузу, смотрел с веранды на улицу. По асфальту прыгали неугомонные воробьи, а из тени соседнего куста за ними наблюдала серая кошка. Она прижалась к земле, растопырила уши, но пока что не предпринимала никаких попыток нападения. Ученик тихонечко позвал кошку «кис-кис-кис», хотя ему пока что и нечего было ей предложить. Кошка одарила его пронзительным взглядом, но тут же вернулась к наблюдению за воробьями. Оказывается, Мастер тоже наблюдал за этой сценой.
— Вот смотри. Кошка охотится на воробьёв. Как думаешь, о чем она сейчас думает?
— Хм… Наверное, о том, кто из воробьёв может стать более легкой добычей, может ли она добраться до птички в один прыжок… даже не знаю, о чём ещё… О нас с вами?
— Возможно, но навряд ли. Кошки — хорошие стратеги, и мы можем у них многому научиться…
— Хм… Что-то я в этом сомневаюсь, — промямлил Ученик, глядя на кошку. Но Мастер его не слушал. Он тоже смотрел на кошку, наблюдая, как та уже подкралась к воробьям на расстояние одного прыжка и переминалась с лапы на лапу.
— Вот смотри, — Мастер тихонько позвал кошку: кис-кис-кис. Кошка только одним ухом повела в его сторону, больше ничего не изменилось. Мастер продолжил своё объяснение:
— Кошка готовится напасть на свою жертву. У неё есть цель — кстати, весьма заманчивая для неё! И вся кошка, от усов до кончика хвоста, «работает» на достижение этой цели.
И действительно: усы кошки топорщились и были расставлены чуть в стороны, но в целом были направлены на стайку воробьёв. Уши буквально впитывали все звуки, до мельчайшего шороха. Когти вцепились в землю, чтобы обеспечить молниеносный прыжок, мышцы напряглись и неспешно разогревались перед грядущим броском, глаза впивались в выбранную жертву, как будто хотели предугадать каждое её движение. Даже хвост — и тот был занят тем, что поддерживал равновесие кошки, разминался и готовился к быстрым сменам курса — мало ли куда воробушек решил упорхнуть! Всё по отдельности — и кошка в целом — работало на единую цель.
— К сожалению, — продолжил Мастер, — многие фирмы только декларируют свои цели: они заявляют, что хотят и готовы словить вон того воробья, но почему-то смотрят на голубей, считают ворон, покупают танк…
— И в конечном итоге ставят силки на белку…
— Верно подметил.
— А почему они так поступают?
— Видишь ли, многие стратегические цели настолько далеки, что их достижение в ближайшей перспективе невозможно, и даже приближение к такой цели сложно отследить и измерить. Поэтому люди, сталкиваясь с возможностью получить что-то «здесь и сейчас», отодвигают на дальний план более важные, но вместе с тем и более отдаленные вещи.
— Хм… Наверное, поэтому политики нередко принимают решения, идущие вразрез с долгосрочной стратегией?
— В общем-то, да. Если им приходится выбирать между решением серьёзной глобальной проблемы в отдалённой перспективе и решением небольшой текущей задачи, которая поможет ненадолго поднять их рейтинг, — скорее всего они выберут второе.
— Вот так ловушка…
— Да, многие из нас поддаются искушению делать то, что принесёт нам вознаграждение максимально быстро. Немедленное вознаграждение зачастую требует действий, которые противоречат долгосрочному успеху.
— Это как в салоне связи, когда не успел зайти — а на тебя вешаются «консультанты», главной задачей которых — продать тебе что-нибудь, верно?
— Точно подметил! Но не все такие. Я вот месяц назад оставил где-то свой телефон, а когда обнаружил — проходил мимо салона «Билайн» и решил заглянуть. Мне понравилось — никто на меня не нападал, ничего не стремились продать, на вопросы отвечали дружелюбно, как старые друзья…
— И телефон вы купили у них, верно?
Мастер ответил на этот вопрос лишь улыбкой.
— Видишь ли, многие компании декларируют одни ценности, а на практике реализуют совершенно другие. Такова природа организаций — они объединяют «разновекторных» людей, каждый из которых имеет свои собственные интересы, и если интересы человека и компании совпадают, он делает то, что нужно компании. А если нет…
— То тогда он вредит компании…
— Бывает и такое. И запомни: успеха достигнет лишь та компания, которая как эта кошка, — тут он посмотрел на то место, где только что сидела в засаде кошка, охотившаяся на воробьёв — но её уже там не было, и только пара воробьиных перьев говорила об успешной охоте, — ориентирует использование всех имеющихся в её распоряжении ресурсов на реализацию выбранной стратегии и достижение установленной цели. Всё, что заявляется как стратегия, остаётся пустыми словами до тех пор, пока не подкрепляется соответствующим распределением ресурсов.
— Значит ли это, что руководство компании не определяет её стратегию? По Вашим словам, стратегия определяется каждым маленьким шажочком компании, а конкретные шаги делают по сути дела исполнители самого низшего уровня…
— И да, и нет. С одной стороны, руководство компании конечно же не в состоянии контролировать её на все сто процентов, да и не стоит такой задачи, поскольку нужно иметь место для проявления гибкости. С другой стороны, руководство через свои решения и их реализацию в значительной мере может формировать поведение своих подчинённых, а значит — и реализацию стратегии. Только делать это зачастую приходится не напрямую, а опосредованно…
— Например, уволив строптивого работника?
— Ну, это крайний вариант, но и он возможен. Обычно стараются до этого не доводить и ограничиваются системой премирования и прочих поощрений за следование по пути организации. Во всяком случае, «короля играет свита», и если хочешь понять, в чём заключается стратегия компании, обрати внимание на то, что она реально делает и чему придаёт значение, а не на то, о чём она заявляет, что собирается сделать.
— Хорошо… с тем, как распознать реальную стратегию (а насколько я понимаю, отсутствие какой бы то ни было стратегии — это тоже стратегия) я вроде бы разобрался… А как определить, будет ли стратегия работать?
— Ты должен выяснить, какие предположения должны подтвердиться, чтобы стратегия сработала.
— Легко сказать!
— И легко сделать. Любая стратегия строится на предположениях. Я смотрю, ты сегодня одел легкую куртку. Думал, к вечеру пойдёт дождь?
— Да, но какое… Кажется, я начинаю понимать! Когда мы обсуждали SWOT-анализ Почты России, все мои выводы опирались исключительно на предположения, поскольку я наблюдал ситуацию со стороны…
— Даже если бы ты работал внутри этой компании, ты бы тоже многое предполагал, а не утверждал. Например, нельзя утверждать ничего о том, что произойдёт в будущем: оно неопределённо до самого момента своего превращения в настоящее.
— То есть стратегия строится на предположениях… И они наверняка имеют разную вероятность быть реализованными…
— Да, но стратегия строится не только на них. Второй опорой стратегии являются непредвиденные проблемы и возможности.
— Это как?
— Представь себе, что твоя компания закрепилась на рынке и ожидает его стабильность в ближайшее время. Однако рынок внезапно начинает лихорадить. Это непредвиденная проблема. Навряд ли фирма в состоянии утихомирить рынок, но она может продумать свой очередной ход, понимая запросы потребителей и движущие силы, которые приводят рынок в движение. Опять же, на рынке в результате его развития могут появиться новые возможности — и иногда глупо их не использовать.
— А что определяет, должен я использовать появившуюся возможность, или нет?
— Имеющиеся у тебя ресурсы, процессы и приоритеты. Если у тебя нет ресурсов или технологии, ты физически не сможешь реализовать новую возможность. Но даже если ты в состоянии что-то сделать, это ещё не значит, что ты должен это делать. Если кто-то плавает, как утка, и крякает как утка, то это не значит, что он и есть — утка!
— Кажется, у этой поговорки совсем другая концовка, нет?
— Да, обычно говорят, «это значит, что он и есть утка», но я с таким шаблоном не согласен: принимая его на веру, мы отрицаем хотя и редкие, но порой крайне важные события.
Тут уже пришла пора Ученику задуматься… Он вспомнил случаи, когда, следуя логике «если крякает, плавает и летает, как утка, то это и есть утка» он совершил пару досадных промахов… Мастер оказался прав…
Закат они пропустили, хотя и сидели на открытой веранде. Ученик вспомнил, как же это приятно — сидеть, ничего не делать и наблюдать, как солнце садится за крыши домов, за деревья… За разговором они и не заметили, как опустошили свои тарелки, и сейчас, воспользовавшись паузой в их разговоре, официант принёс счёт и унёс посуду… Мастер нарушил молчание:
— Знаешь, что… Мне кажется, что ты лучше разберёшься с тем, о чём мы проговорили весь вечер, если попробуешь проанализировать стратегию Почты России, которую сам же вчера разработал. Когда ты сможешь этим заняться — в пятницу или в субботу?
— До пятницы у меня много работы, так что раньше неё я за это задание не возьмусь. Значит, в субботу встретимся.
— Хорошо. До субботы.
— До субботы, Мастер.
Фонари и неоновые вывески светили ярко, так что звёзд на небе видно не было. Впрочем, и туч тоже. Так что дождь в тот вечер не пошёл…